Finitec Blog

Tilaa blogi

Digijohtajan parhaat käytännöt: Onnistuneen muutostarinan lyhyt oppimäärä

22.5.2018 17:31 / Antti Nyqvist

Digihankkeet ovat useimmiten muutoksen keskiössä osa yrityksen muutostarinaa. Muutos vaikuttaa digitalisaation myötä niin henkilöstöön, prosesseihin kuin it-järjestelmiin ja infrastruktuuriin. Osansa muutoksesta saavat myös yrityksen muut sidosryhmät, kuten asiakkaat ja yhteistyökumppanit.

Digitalisaation vaikutus ja sen tuoma muutos, ei kuitenkaan ole mikään yhden yön yli tapahtuva nyrjähdys. Muutos ottaa aikansa ja tuottaa monia vaikutuksia tapahtuessaan. Ja koska aikaa on, tulee muutostarinakin muodostaa ajan kanssa ja huolella. Näin on myös niissä hankkeissa, jotka poikivat digitalisaatiosta - digihankkeista.

Muutoshankkeet ovat onnistuessaan hyvin kommunikoituja tapahtumaketjuja, joissa huomioidaan kaikkia niitä tahoja, joihin muutos vaikuttaa. Näiden tunnistaminen on yksi oleellisin muutostarinan tehtävistä.

Seuraavaksi on mietittävä, kuinka mitäkin tahoa puhutellaan ja miten kommunikoidaan. Onnistunut muutoshanke on ennen kaikkea hyvin kommunikoitu.

Yrityksen henkilöstö

Yksi oleellisimpia muutoksen vaikutuksia tuntevia tahoja on yrityksen henkilöstö.

Muutoksen aikaansaamiseksi tarvitaan usein koko organisaatio puhaltamaan samaan hiileen, eli saamaan sukset yhteen suuntaan. Tähän tulee siis panostaa. Erityisesti IT-alalla, Henkilöstö on oleellisin voimavara ja tuloksen lähde. Tämän vuoksi heidät on saatava mukaan muutokseen sen onnistumiseksi.

Henkilöstön sitouttaminen muutokseen ei välttämättä ole mikään helppo tehtävä. Muutoksen esittely muutoksena kohtaa useimmiten vastarintaa, joten elefantti on käsiteltävä paloissa. Tämä tehdään usein esittelemällä strategia ja visio. Hyvin hommansa hoitavat muutosjohtajat pystyvät esittelemään myös ne stepit, joilla matka muutokseen tehdään.

Motivoitunut_osaaja_tekee_toita_omistautuneesti

 

Vision ja toteutussuunnitelman esittely ei kuitenkaan riitä vielä sitouttamaan henkilöstöä. Sitouttamisen keinona osallistaminen on oleellinen osa työkalupakkia. Osa vision saavuttamisen stepeistä on hyvä jättää senverran avoimiksi, että henkilöstö pääsee tekemään suunnittelutyötä ja näin myös osallistumaan muutostarinan rakentamiseen.

Osallistamisen lisäksi, muutoksen etenemistä voi myös visualisoida. Eräässä yrityksessä steppien suunnittelu ja etenemisen seuranta tehtiin yhdessä valtavalle whiteboardillen ja seuraavat stepit, joihin pystyi myös palaamaan myöhemmin koska vain. Tätä voisi soveltaa myös isommissakin organisaatioissa SaFe mallin PI-planning sessioiden hengessä.

Muutosagentit

Hierarkisissa organisaatioissa esimiesten rooli on oleellinen osa muutosta. Muutenkin on tunnistettava ne muutosagentit, jotka vievät muutosta eteenpäin sekä ylläpitävät siihen liittyvää toimintaa ja keskustelua.

Ennen kuin voi koko henkilöstön saada mukaan muutokseen, on valjastettava nämä toimijat tehtäväänsä. On tiedettävä, kuka ohjaa siis sitä arvontuotantoketjua tai muutosjunaa jolla visio lopputuloksesta saavutetaan.

Muut sidosryhmät

Muutokseen liittyy paljon kommunikaatiota myös henkilöstön ulkopuolisille sidosryhmille. Näitä sidosryhmiä on monia ja jokaista on käsiteltävä muutoksen vaikutuksen mukaan. On siis tehtävä kommunikaatiosuunnitelma ja huomioitava siinä kaikki tunnistetut tahot. Osa sidosryhmistä tulee sitouttaa muutokseen osallistamalla, kuten henkilöstökin, mutta asiakkaiden osallistaminen tulee tehdä harkiten. Mutta sen voi tehdä erityisesti siinä tapauksessa, että asiakas kokee siitä olevan hyötyä hänelle asiakkaana.

Motivoitunut_osaaja_tekee_toita_omistautuneesti

 

Esimerkiksi GDPR on aiheuttanut muutoksia yritysten toimintaan. Joissakin yrityksissä tästä on aiheutunut haasteita tai tehtäviä asiakkaille. Tämä vaikuttaa totta kai negatiivisesti asiakassuhteeseen - on tarjottu haasteita palvelun sijaan. Miettimällä ja suunnittelemalla muutoksen suuntaa omana kokonaisuutenaan, sekä huomioimalla vaikutukset ja niihin liittyvä kommunikaatio, muutokset voidaan kääntää asiakaspalveluksi ja kertoa mitä yritys tekee asiakkaidensa puolesta.

Muutosvastarinta

Muutosvastarintaa ei voi välttää, joten sen käsittelemiseen on hyvä olla ajatus tai malli. Muutosvastarintaa voidaan käsitellä niin, että juuri ne suurinta vastarintaa edustavat toimijat haastetaan mukaan suunnitteluun. Näin he saavuttavat paremman ymmärryksen muutoksesta ja sen tarpeellisuudesta. Parhaimmillaan he tuovat uutta näkökulmaa, joka voi edesauttaa Vision saavuttamisessa.

Kommunikaatio

Muutostarinan ytimessä on siis kommunikaatio ja se, kuinka sitä tehdään matkan aikana ja kuinka onnistumisesta kommunikoidaan. - Käytä siis aikaa sen suunnitteluun ja mieti, ketkä vastaavat kommunikaatiosta ja muutoksen etenemisestä vastaavat - sillä on merkitystä.

Tarinaa ei voi koskaan ole kertoa ennen kuin se on kokonaan kirjoitettu. Tämän vuoksi, kommunikaatiosta, osallistamisesta, muutosta ohjaavista toimijoista ja ihmisistä, on huolehdittava muutoshankkeen loppuun asti.

 

Lataa Digijohtajan tarkistuslista hankesuunnitteluun

 

Aiheet: digitalisaatio

Antti Nyqvist

Antti Nyqvist

Antti on pitkän linjan ict ammattilainen, kenellä on vahvoja näyttöjä ja kokemusta ict liiketoiminnasta, sekä Projekti/Palvelunhallinnasta. Asiakastoimituksia on takana 15 vuoden ajalta yksityissektorilta julkishallintoon. Antti on ollut vetämässä projekteja, palveluita, sekä toiminut niiden ohjausryhmissä liiketoiminnan edustajana.